组织的最小单位是岗位
由 Ghostzhang 发表于
起因是逛小某书时看到一个帖子，博主吐槽完自己的领导，得出三条结论：
不要把自己的职业发展完全寄托在一个团队、一个老板或者一个项目上
今天还是重点项目，明天可能就被别的部门接走
不要把职业发展的主动权交给任何一个人
有点过于绝对，但也没有错。
我以前也想过类似的问题——为什么一个团队过一段时间总会变味？当时只从”人”和”事”的角度去看（见《团队是『人找事』还是『事找人』》）。在回复那个帖子时，我突然想明白了底层的原因：
在组织里，个人不是组织的最小单位，岗位才是。
一、你应聘的是岗位，不是你自己
个人的价值要通过团队才能体现，因为组织的最小单位是岗位，不是个人。你再优秀，落不到团队的某个岗位上，就产生不了组织认可的价值。
这也是找工作时最容易忽略的一点：你应聘的是岗位，不是你自己。
岗位是为了解决团队的问题而设立的。你能通过面试，说明公司认为你身上有与岗位要求相符合的能力——但通常只是”相符合”，不会是”完全一致”。实际会出现三种情况：
- 个人能力无法覆盖岗位要求
- 个人能力部分覆盖岗位要求
- 个人能力完全覆盖岗位要求
公司要做的，是从候选人中挑一个更合适岗位要求的人。实际考虑的因素会复杂得多，比如性格（能不能融入团队）、个人情况（稳不稳定）、学习能力（多久能上手）等等，这里不展开了。
二、从岗位协作，退化成人的协作
在组织实际运作过程中，很多时候会超出管理者的预期，因为原本的团队设计是以岗位协作为基础的，但实际运作时，岗位往往会被弱化而变成具体的人，是人就会有远近亲疏，每个人都更多的会考虑自己的利益，这就从根本上改变了团队运作的基础，从基于岗位的协作变成了人的协作。
要完成一项任务，往往需要多个团队协作，而每个成员的能力里只有一部分是对这个任务真正有用的，缺的部分得靠别人补。这就不可避免地产生了个人能力与团队需求之间的矛盾。
更重要的是，这两边都在动：个人能力在长，岗位要求也在随着业务变。所以匹配度从来不是一个结果，而是一个动态过程。
从个人发展来看，跟对领导成长快，跟到好项目赚钱快，进到好团队干得开心。但学习能力越强、越有想法的人，对团队来说稳定性反而越差——因为团队要做的事，和这个人想走的方向，更容易撞上。
回看现在职场上的各种吐槽，根子大都在这里：个人发展与团队发展的冲突。
三、冲突为什么越来越严重
四个原因：
1. 岗位设计过于理想化
公司要招人干活，就得先设计岗位的职责和能力要求。现在不少招聘信息里，能力要求写得大而全，有些甚至是正常人很难同时具备的。
这从侧面说明这个岗位没想清楚——不知道要哪些岗位、要几种类型，更谈不上岗位之间怎么协作。再往下推，是公司可能连要做什么都没想清楚，大概率是个试探性的产品，随时可能被砍掉。
2. 招聘负责人没有尽责
招聘负责人往往背着很重的时间压力。业务有时间窗，而老板突然想做一件事的时候，可能已经在抢时间了。
在这种压力下，HR 和业务方很容易降低岗位的能力要求，先把人放进来，应付眼前的用工缺口。
3. 应聘者为拿到 offer 而修饰自己
从个人角度说，目标是找到更好的工作，有针对性的包装很普遍，也正常。市面上各种就职培训机构，本质上就是在教人怎么更好地”表演”。
问题在于，这样拿到的岗位，短期内可能看不出问题，时间一长，个人发展与岗位发展冲突的概率会明显更大。面试官面试时看不出来，业务方在实际工作中却很容易发现，然后摩擦就不可避免了。
4. 公司在人员流动上没有有效政策
业务在变，人也在变，冲突就不可避免。这时候如果公司在人员流动上没有有效的政策支持，冲突只会被放大。理想的状态是：让员工流向更符合其能力的岗位，让岗位吸引更符合要求的员工。
但要做到这点确实不容易。很多时候，团队管理者会把成员当成自己的资源，往外放不符合人性。这里只有从公司层面支持相关的转岗、活水，才有可能有所改善。
最后
前面四条，没有一条是个人能控制的。岗位怎么设计、HR 怎么招人、公司有没有流动政策，都不是你能改的。
所以能做的只有一件事：把主动权拿回自己手里。
具体是三件事。
第一，让能力可迁移，而不是让能力适配某个岗位。
你在这个岗位上有价值，和在市场上有价值，是两回事。判断标准很简单：如果你的能力描述里少不了公司内部的系统名、项目代号、流程术语，那它大概率是不可迁移的。
第二，定期复核自己与岗位的匹配度。
用上面那张图，问自己现在处在哪种状态。
完全覆盖不是好事，说明这个岗位已经不再给你增量了；长期无法覆盖也不是好事，说明你在透支。真正健康的是”部分覆盖”——有一部分够用，有一部分还够不着，而那个够不着的地方，就是你的增长空间。
第三，成果要可举证，关系不要押注在一个人身上。
做过的事要留下能拿出去说的东西：可量化的结果、能复用的方法、认得出你的外部口碑。
同时，不要把发展路径绑死在某一个人身上。不是说不忠诚，而是那个人自己也在变，而且他自己也未必做得了主。
组织按岗位设计，运作时却按人来。这个落差是结构性的，不是哪个公司、哪个领导的问题——所以换工作并不能解决问题。